绪论：

在现时复杂的营业环境中，许多创业者和企业指令者倾向于师法告捷企业的作念法，以期达到相同的告捷。然则，这种被称为“慕强式学习”的模式常常濒临多重罗网。最初，学习多家企业的亮点而不潜入贯穿其背后的系统，容易导致对企业运行逻辑的诬告；其次，学习者可能仅遴荐我方感兴味的内容，忽视那些更为伏击但贫瘠的学问。此外，依赖外部培训课程而非自己的内在发展，也可能使企业错失信得过的成长契机。因此，企业需要在模仿他者告捷警戒的同期，成立起合乎自己性情的表面体系，以终了始终的可合手续发展。本文将讨论慕强式学习的罗网尽头对企业发展的影响，号召企业在学习经过中愈加驻防系统想维和内化招揽。

曾和一家投资机构的投后赋能团队换取，他们为创业者与中枢团队提供不少培训课程。我聊到中国咫尺的情况，与好意思国70年代末80年代初比较相似，之前三十多年（中国窜改灵通，好意思国二战拒绝）到处是契机，企业只需要把坐蓐作念好就行。然则，当好意思国市集的供求关系更始，需求已被基本猖獗时，以丰田为代表的日本企业竞争力就体现出来，许多好意思国企业启动学丰田。

这时对方打断了我，说咫尺创业者不想学习日本的东西，因为日本经济和企业咫尺发达不好；大师心爱学习功绩好的企业，比如渴望汽车（那时还莫得推出MEGA）。但是，若是听过李想昔时对公司先容的话，应该知景仰想汽车始终把丰田当成学习对象；在不必财务杠杆的情况下，丰田功绩始终碾压敌手。

这种看禁止、学先进的想路，我称为慕强式学习。渴望汽车其后推出MEGA后，禁止很不睬想，导致大幅裁人。慕强式学习者若是这时能有相识地反想之前学到的内容，也许才是信得过学习的启动。

本色上，学习是一种成立我方表面系统的经过，而不是简便地抄功课、复刻告捷者的警戒和策略。慕强式企业学习至少有四个罗网，渴望汽车我方也没能王人避让。

一、学习多家企业的亮点

李想2024年2月在微博上曾示意，“居品学苹果，营业学特斯拉，制造学丰田，组织学华为，变革学微软。当下的限度，好勤学习最伏击”。

前两天第一次看到这个内容，有种似曾相识的嗅觉。几年前在地产行业呐喊大进的时候，一位中等限度房地产企业的董事长，条款公司管束层学习龙湖的财务妥贴、融创的营销、碧桂园的高盘活、中海的本钱、老绿城的品性。

学先进、赶先进，是发现不及、擢升我方的好意见。但是，每家企业能被不雅察到的亮点，王人来自背后运行的一套经过始终磨合而成的复杂系统，有95%以上是外东谈主看不到的。即就是企业里面东谈主，能信得过深度贯穿本企业是若何运行的，大多不高出一只手五个东谈主。在学习多家企业的亮点时，需要花实足时刻和元气心灵，来贯穿每个亮点背后的系统，以及不同系统之间的兼容性，才能信得过作念出判断。

比如，居品学苹果，但苹果把制造外包；制造学丰田，但丰田我方作念居品。若是学习苹果意味着学习乔布斯在居品上的直观与泰斗，那若何与丰田制造系统TPS所需的文化和系统想维共存？

再比如，组织学华为，用PBC取代OKR，但在2C的新址品上，PBC是否会强化高层的子虚判断？居品学苹果与研发用华为IPD，两者是否兼容？丰田制造体系与研发之间的互动口头，是否用华为IPD时就不再成立？等等。

在地产行业案例中，碧桂园的高盘活需要居品极致法度化和职工强施行，而融创的营销与其居品各别化和职工创造性密切干系，无法在一个企业系统里同期兼容这两种相互矛盾的表面。

这种学习多家企业亮点的关节，若是不潜入探究每家企业背后的系统，只会带来智力擢升的错觉，让高层失去推行感。

李想也相识到学习需要消化与整合。当被问到，学那么多企业，有什么会是渴望汽车我方的，李想恢复：

“文化是我方的。学来的学问必须经过充分消化后的落地考据才会成为智力，必须变成营收和利润以及东谈主才的成长才是智力，这些组合在一谈就是信得过的我方。我不深信什么蒙眼决骤，眼睛是最伏击的器官”。

但“文化是我方的”还远不够。企业组织是一种期间-社会复合系统（techno-social system），需要期间元素与社会元素相互交汇、共同演化，经验时刻助长出来。

许多站在企业除外的不雅察者，心爱讲文化的价值。但是，唯有当文化从一种被不雅察到的风光和特征，变成一种在期间-社会复合系统中每天有缱绻王人会用到的输入，才能帮组织创造畴昔价值，这是一个始终经过。

吉姆∙柯林斯曾以为，价值不雅只可被发现，而不可被创造。这个不雅点不全错也不全对，和他手脚企业除外的不雅察者站位关联。企业中信得过在起作用的文化/价值不雅，确切不可被某个神（董事长、CEO或商榷公司）捉风捕影地创造出来、落地就会跑，但会辞退进化论旨趣，从某个雏形启动合手续演变，直到其后被旁不雅者们发现。

二、只学想学的，不学不想学的

若是不睬解企业组织是一种合手续演进的期间-社会复合系统，以为仅仅一批东谈主和一套关节的结合，也会导致慕强式学习只学习我方想学的、不学不想学的，更不知谈哪些是必须学的。

比如，中国粹习阿米巴的不少企业，常常温暖阿米巴的独处核算机制，充分激活大师的企业家精神，而对通盘系统的运行逻辑和适用范畴温暖不及。

有的企业会把独处核算和职工收入强关联，变成肖似承包到户的机制，挣若干分若干。然则，阿米巴的正确分派口头是“实力主见”而不是“效果主见”，即凭据东谈主的智力而不是当期禁止来分派。也有些接受阿米巴的企业，不会强调“利他”的中枢价值不雅，导致团队之间为了利益不断扯皮。

阿米巴在中国的流行，也许是受几个身分影响，导致登科阿米巴变成联产承包连累制，与稻盛和夫的阿米巴比拟，是两个物种。

受窜改灵通初期告捷警戒的影响，通过市集化机制开释坐蓐力，创造出了雄伟价值，想虽然地把阿米巴作念成了里面市集化、联产承包连累制。不肯意或莫得智力在管束问题上深度想考，想找个快速贬责企业问题的意见。许多主流管束关节，有术无谈，确切很难贬责企业问题，登科阿米巴提供了一个看似快捷的管束关节。

按照科斯的表面，企业组织存在的原因，就是因为市集走动本钱太高；而用里面市集化贬责企业管束问题，叛逆企业组织的基甘愿趣，不会有合手续竞争力。

稻盛和夫的阿米巴，不是里面市集化、不是联产承包连累制、不是凭禁止分钱，而是强化职工权略想维和合并智力的一种系统。科技企业尤其要警惕登科阿米巴，不可把贬责意愿问题等同于贬责智力问题。

学华为、学胖东来亦然这么，不可只想着学习这些企业的绩效，但不想学习把职工始终利益放在首位。不一定要分出去95%的股权，更伏击的是心里装着职工，才能带来信得过的凝合力，把其他企业作念不好的事作念好。

相悖的操作，是把职工当耗材，市集好的时候狂招东谈主，因为知谈当市集不好的时候不错松驰裁东谈主，把东谈主变成财务报表上的期间用度。岂论墙上的价值不雅若何写，把职工当耗材的企业，职工也会把企业当耗材。从这个角度看，东谈主力资源这个名字真要改改了：把东谈主留住、把资源去掉。

三、学习有培训课程的

慕强式学习，也容易被培训居品影响，变成供应端驱动的学习。站在营销角度，有优秀企业实践作念背书的培训课程，更容易让潜在客户深信其效果。

然则，这种“优秀企业王人在用”的话术，抒发的仅仅一种干系关系，而不是因果关系：到底是因为企业用了某种关节是以优秀，如故尽管用了这种关节竟然也能优秀。此外，若何界说优秀、昔时的优秀在今天是否还值得学习、咫尺的优秀拉长周期看是否成立等，是一系列需要合手续想考的问题。

学华为似乎是一个供应端驱动学习的例子。不少从华为出来的讲师，把BLM、IPD这些妥贴厚实增始终的关节论，带给许多早中期企业。然则，在华为里面作念新业务时，并不会真用BLM这种关节。当年把BLM带给华为的IBM，照旧转向了敏捷计谋与敏捷组织，华为也在开采更合乎新期间的企业级关节论。

四、学习容易学的，躲开难学的

慕强式学习者更温暖那些我方能学会的，而不是难学但必须要学的。学华为的例子，相同也适用这个问题。企业一号位最应该从华为学的，其实是任正非的想考关节，而不是他凭据其时历史情况，用他其时的想考关节得出的论断。

比如，其时为什么决定从IBM学习IPD和BLM，而不是其他企业或商榷公司？为什么其时任总说“先僵化、后优化、再固化”？若是能贯穿背后的旨趣，再有东谈主讲这三化而不讲为什么时，就能更历害地发现对方在忽悠。

咫尺，跟着英伟达的一骑绝尘，也许有些企业有了新的学习对象。听黄仁勋讲“不裁人”“六十个东谈主平直向我陈说”“通盘高管薪酬竣工一样”这些作念法，若是不睬解业务、管束、价值不雅之间复杂的底层逻辑（即，企业算法），就贸然去学名义作念法，很容易变成“像我者死”。梗概，平直以为我方学不会，进而不想去贯穿背后的机理，也将失去一个学习契机，迥殊是长周期的科技类、翻新驱动型企业。

但若是用高创业力敏捷组织的模子去贯穿，英伟达的企业算法其实特殊明晰，也不错学习。正确的学习关节，既不是平直学黄仁勋讲的具体管束动作，也不可盼望通过学习变成英伟达这么的公司，而是把英伟达手脚一个期间-社会复合系统去贯穿其运行逻辑，然后再看学什么、若何学。

企业和东谈主一样，无法活成他东谈主，只可活出我方。

对于作家：

王亚军：“企业即算法”表面的漠视者。助力方针高远、追求超卓的才略密集型企业，转型成为高创业力敏捷组织，在VUCA期间更具适合力、柔韧性、成长力、创造力。

龙湖集团前首席计谋官，打造地产行业敏捷组织原型，成为其穿越周期的企业操作系统；宝龙集团前施行副总裁，庄重计谋、组织、东谈主力、数字化等与企业转型高度干系的职能；曾是麦肯锡大中华区企业转型业务首创团队成员。